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ブログを少しお休みさせていただきます

お知らせ
 いきなり言い訳から始まってしまうのですが、仕事とプライベートの忙しさから、少しの間、ブログをお休みさせていただくことにしました。

 「仕事とプライベートが忙しい」お前はどこの有名人なんだと言われそうですね・・・。

 時間管理の記事なども書いているのに、時間を捻出できないなんて、なさけない話です。

 正直、他の時間を削れば、読書や記事を書く時間を捻出することはできるのですが、読書や記事を書く時間よりも優先しなければならないものがあり、少しの間は、そちらを優先させていただこうかと思っております。

 まぁ、そういいながらも、すきま時間には読書をしますし、おもしろかった本は記事に書いていこうと思っていますので、そんなに長い休養にはならないと思います。

 また、帰ってきたときには、みなさんのブログにも訪問させていただきますので、温かく迎えていただければと思います。
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部下には数字で指示を出せ(後半)

〈NJセレクト〉部下には数字で指示を出せ 儲ける課長の会計力部下には数字で指示を出せ 儲ける課長の会計力
著者:望月実
発行所:日本実業出版社
発売日:2011年10月1日

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 今回は前回の記事の続きです。

数字に強くなれれば楽しくなる
 もう1つおもしろいと思ったところは、数字を理解することで、企業の戦略、状態、ビジネスの課題、経営資源が有効活用されているのか、などが予測できるようになるというところです。

 貸借対照表などは会社の健康診断書などとよく言われたりもしています。

 例えば、企業のコスト構造(損益計算書)などを見ることで、その企業の戦略などが見えてきます。

 これは、企業の損益計算書の過去と現在の数字の割合を調べることで、現在の戦略をどのように進めているのかということが、理解できるようになるのです。(例えば、過去の売上原価の割合と現在の割合を比べることや、販管費の割合を比べることなどです)

 キャッシュフローなども、本書にでてくる5つのパターンを覚えることで、企業の現在の状況を知る、大きな手がかりになります。

 その他にも、変動費と固定費の割合を理解できれば、どのようなビジネス形態をしているのかもわかるようになります。

 私は、会計はまだまだ勉強不足のため、わからないことが多いのですが、数字に強い人は、その企業の財務諸表を見て、その企業の戦略や状態をある程度予測できるようになるそうです。

 特に損益計算書の「売上高」「売上原価」「販管費」「営業利益」などを他の企業や自社の過去の業績と比べることで、いろいろな仮説が思い浮かんでくるそうです。

 ただ、会計を理解する近道は、貸借対照表から学ぶことがよいようです。損益計算書はその1年の結果でしかありません。

 企業の中身を本当に理解しようとするのならば、やはり企業がこれまで培ってきたものがわかる貸借対照表が読めないといけないのです。それも、過去と比べることが大事になります。

 これらの財務諸表が読めるようになると、きっと数字を見ることが楽しくてしかたがなくなってくるのかもしれませんね。

 本書には、会社の予算の仕組みを理解し、予算がどのように作られていくのかというケーススタディも載っています。

 これを読んだだけで予算を作成できるようになれるわけではないでしょうが、仕組みを理解するには、わかりやすくてよいのではないでしょうか。

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部下には数字で指示を出せ(前半)

〈NJセレクト〉部下には数字で指示を出せ 儲ける課長の会計力部下には数字で指示を出せ 儲ける課長の会計力
著者:望月実
発行所:日本実業出版社
発売日:2011年10月1日

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献本していただきました
 今回紹介させていただく書籍は、著者である望月実さんから献本していただいた本です。望月実さん、ありがとうございます。

 望月実さんのホームページ「ACCOUNTING INTELLIGENCE」

この本が読みたくなる一言
 ビジネスマンに必要なスキルの1つといえば、やはり会計は外せません。本書では予算と戦略に焦点を当て、会計の数字に強くなるための力を学びます。

 若い方の中には「会計なんて知らなくても仕事はできる」と思われている方も多いかもしれません。

 実際上司から言われた仕事をしている分には、あまり問題はないようにも思われます。

 しかし、そこには落とし穴が待っているのです。

 仕事を一生懸命頑張るということは、もちろん大切なことなのですが、数字の意味を理解しないまま、儲けのでない値引きなどをして、一生懸命商品を売っていても、会社のために貢献できることにはなりません。

 たくさんの売上を上げるために、それ以上のコストをかけていてはいけないのです。

 数字を使ってビジネスを可視化できるようにならなければ、そういったことも起こりえるのです。

 もちろん数字は会社内での共通言語の役割も果たします。戦略を立てるときや、資源の配分、目標の共有など、具体的な数字に落とし込むことで、全員の意識を同じ方向に向けることができるようになります。

 これらを理解できるようになるためにも数字の力が必要になるのです。

 本書は、会計の基礎知識がなければ少し難しい書籍になっています。

 損益計算書や貸借対照表などがでてきますので、別の書籍で、それらを理解しておかなければ、少し難しいかもしれません。なので、入門書の次に読むのが丁度よいかもしれませんね。

 本書の各章の最後には、ユニクロやNOVAなどのケーススタディがでてきますので、各章の理解を助けてもらえる作りにもなっています。

目次で惹かれた
 目次を見て、私が興味を惹かれたのは、第1章の「値引きはどこまでしてよいか」というところです。

 商品を販売する際に値引きを要求されるのは、いまや常識(これは地域にもよるのかな?)になっているように思えますが、ここでしっかり数字を理解できていないと、知らない間に損をしていることにもなるのです。

 よく記事などで、売上○○億円などという記事を見かけることがありますが、売上がよい企業が儲かっているとはいえないこともあります。

 極端な話、売上を伸ばすだけなら、値段を安くして大量に売ればよいということになりますが、それがダメなことは、誰もが理解していることだと思います。

 大事なことは売上よりも、どれだけ利益を伸ばせたかということになるのです。

 この章で理解しておきたいことは、販売価格を変えることで、利益にどの程度の影響がでるのかということを理解できるようになれなければいけないことです。

 どの程度の数量を購入してくれれば、どれだけ値下げをしてよいのかなども、この章で学ぶことができます。

 第1章では、利益と売上に関する問題が5問用意されています。

 例えば「10%の値引きで数量50%アップは損か得か」などという問題です。それを解いていく中で、気づくことがたくさんあります。これらの問題はそれほど難しくはありませんので、楽しんで理解できます。

 記事が長くなりますので「数字に強くなれれば楽しくなる」については、次回の記事に書きたいと思います。

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プレイングマネジャーの教科書(後半)

プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策
著者:田島弓子
発行所:ダイヤモンド社
発売日:2010年4月8日

Amazon.co.jp 商品詳細を見る


 今回は前回の記事の続きです。

ビジネスとしてのコミュニケーション
 本書にでてくるコミュニケーション手法は「人づき合いのスキル」ではありません。

 ビジネスでのコミュニケーションは、たんに人づき合いがうまくなればよいというものではないのです。人・チーム・組織を動かし成果をだすための、コミュニケーションなのです。

 本書では、そこを明確に分けて考えるように教えてくれています。

 これは「ビジネススキル」なのです。モチベーションアップ、業務の円滑化、情報の流通、これらのためのコミュニケーションであって、ビジネスマンには避けては通れない道なのです。

 だからといって、何も難しいことを学ぶ必要はありません。本書では、たった5秒からできるコミュニケーションで、部下やチームメンバーに自立的に動いてもらうことができるようなフレーズが多く紹介されています。

 本書では、コミュニケーションに必要なものとして、4つの力を紹介しています。
 1、引き出し力 2、観察力 3、ハブ力 4、根回し+場回し

 そして、これが最も大事なことなのですが、このコミュニケーションを日常の業務の一部として、取り入れることです。

 思いついたときに行うのでは、なかなか実行されることはありません。そうではなく、日常の業務の一部として仕組み化することにより、無理なく続けることができるコミュニケーションを生み出すのです。

誰でも簡単フレーズ
 本書のPART2では、5秒でできるコミュニケーションとして、いろいろな事例が載っています。どれも日常会話の中に取り入れられるもので、ささいなことばかりです。

 問題は本書を読んだあとに、それをどのように活かすことができるかということです。

 5秒でできる言葉ですから、メモをとることも簡単にできます。その言葉をメモにとり、使えるシチュエーションの補足を書きたしておいて、机の引き出しにいれておくぐらいのことはしなければなりません。つねに周りを観察し、使えるチャンスをうかがうのです。

 100%上手くいくということではないでしょうが、現状を変えるためには、行動を起こさなければなりません。たった5秒の一言でいいのですから、やってみるべきです。

あなたが持っている空気はどんなもの?
 本書では、いかに話しかけやすい空気をつくることが大切かということが載っています。

 もちろん、あなたから部下に話しかけることは必要なことですが、私に声をかけても大丈夫だよという安心感がなければ、コミュニケーションは活発になりません。

 部下が声をかけてくるときは、やっとの思いで話かけてきていることもあるのです。そんな時は、必ず作業をやめ、話を聞いてあげることが理想です。

 それが、話を聞いてもらえるという空気を生み出し、コミュニケーションが活発になるキッカケになるのです。

 いまのあなたからは、どのような空気がでているでしょうか?本書を読んで確認してみてください。

業務の忙しさを言い訳にしないために
 先ほども述べたように、これらのコミュニケーションは仕組み化されなければなりません。なぜなら、プレイングマネジャーにも、自分の仕事があり、部下のマネジメントもしなければならないからです。

 それらの業務をこなすためには、コミュニケーションを日常の業務に取り入れ、タスク化して、スケジュールリングするのです。そうしなければ、業務に追われることになり、コミュニケーションをとる時間がないと嘆くことになります。

 本書には、コミュニケーションを日常化する手帳術が載っています。

 意識的にコミュニケーションを増やすために、TO DOリストをつくったり、部下のスケジュールも予定に書き込んだりする方法が載っています。

 そして、これは私が明日からでも使ってみようと思ったものが、用がなくても他部署の廊下をうろつくというものです。ここから、部署を越えた、コミュニケーションが生まれるかもしれません。

 このように、本書では行動に移すことが難しいことは、ほとんど載っていません。後は、実行に移すかどうかという、あなたの問題だけなのです。

Amazon.co.jp プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策

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プレイングマネジャーの教科書(前半)

プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策
著者:田島弓子
発行所:ダイヤモンド社
発売日:2010年4月8日

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この本が読みたくなる一言
 本書のはじめにより「数字・部下管理・板ばさみ・多忙で激務。四重苦の中で日々奮闘している、中間管理職のあなたへ」

 サラリーマンで出世するなら避けては通れない中間管理職(プレイングマネジャー)への道。最近では、このプレイングマネジャーになることを嫌がる人まで出てきている状況になっています。

 それは「本書のはじめに」にあるように、苦労だけしかないというイメージが定着しているからかもしれません。

 そんな中で、どのようにして、プレイングマネジャーとしての仕事を乗り切っていけばよいのか、そのヒントが本書に散りばめられています。

 本書の著者は、若い頃、落ちこぼれの気弱なマネジャーで、この四重苦に苦しんでいたそうです。これは、現在の多くのマネジャーにも当てはまる問題なのではないでしょうか?

 そんな著者が現場で経験・体験し、身につけたコミュニケーションのおかげで、気弱なマネジャーでありながら、マイクロソフトで働いていた時には、2度の社長賞をいただいたそうです。

 あなたも気弱だからといって、プレイングマネジャーの道をあきらめることはありません。気弱なあなただからこそ、本書は役に立つのです。

 本書では、ちょっとした言葉使いから、5秒あればできる日常会話など、誰でもできることで成果を上げるための方法が、数多く載っています。

気弱なマネジャーの方がうまくいく
 マネジャーに必要なものは、周りを引っ張っていくようなカリスマ的リーダーシップがなければならないわけではありません。むしろ、それは邪魔になるものです。

 気弱なマネジャーにしか、気づくことができないことがたくさんあるのです。

 気弱なマネジャーには、ある強みがあります。それは、チーム内で起こっている問題を敏感に察知できる力です。常に周りを観察しているため、問題の変化に気づきやすいのです。

 それに、主張するのは苦手ですが、お互いの意見をよく聞いて、対立している意見をまとめることができます。上司と部下の間に入り、お互いを調整する力も持っています。


 この力が、チームや組織の力を結束させ、最大の成果を生み出すことになるのです。

 本書では、この気弱なマネジャーのことをシマウマ型マネジャーと呼んでいます。シマウマ型マネジャーには、この「調整力」という大きな力があるのです。

 マネジャーに必要な力は、自己主張するのではなく、メンバー同士の個性をつなぎ、部門間をまとめ上げ、上司や部下の間に立ち、意見を伝える力が必要になるのです。

 仕事の流れをつくるためにも、引っ張って動かすのではなく、自発的に動いてもらうことが一番です。それには、指導よりもフォローのほうが自発性を生むことができるのです。

 そして、これらをつくり上げるのに必要なインフラがコミュニケーション力なのです。

 記事が長くなりますので「ビジネスとしてのコミュニケーション」と「誰でも簡単フレーズ」「あなたが持っている空気はどんなもの?」「業務の忙しさを言い訳にしないために」については、次回の記事に書きたいと思います。

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