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図解 実戦マーケティング戦略(後半)

図解 実戦マーケティング戦略図解 実戦マーケティング戦略
著者:佐藤義典
発行所:日本能率協会マネジメントセンター
発売日:2005年5月1日

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 今回は前回の記事の続きです。

マインドフロー
 私たちが商品を買う場合、どのような段階を踏むのでしょうか?

 まずはその商品を知り、価格を他社と比較し、購入するというような、ある一連の流れに沿って行動を起こします。

 これは、どのような商品でも、だいたい同じような行動の流れになります。

 この流れを表したものを、本書では「マインドフロー」という形で表しています。

 このマインドフローとは、お客様の体験を、お客様の視点で、お客様が経験する順番で追っていく手法です。

 マインドフローは7つの関門から成り立っています。
  • 1、認知
  • 2、興味
  • 3、行動
  • 4、比較
  • 5、購買
  • 6、利用
  • 7、愛情
 これらの関門をお客様が、どのように流れていくかを数値で表すようにするのです。

 これにより、お客様がどの関門で止まっているのか、商品の購入に至らない理由がどこにあるのかがわかるようになります。

 あとは、その関門を重点的に改善すればよいのです。

 本書には、このマインドフローの実際の使い方の例が載っています。

ニーズの広さ深さ
 自社の戦略を決める場合、まず自社がその業界の中で、どのような位置にいるのかを把握することは大切なことです。

 業界のニーズの構造を理解し、自社がどの位置にいるかで、これからの行動が決まってくることになります。

 もちろん自社の立ち位置は、お客様の目線や、競合との比較からみて決まるものになります。

 そして、どの位置にいるかによって、この先のマーケティングが異なってきますし、どの位置に進みたいかによっても、今後の戦略がかわってきます。

 本書には、このニーズの広さ深さのマトリックスの作り方も載っています。

売上5原則
 売上を上げる要素を分解していくと、本書に載っている5つの要素に辿りつきます。

 この要素に結びつかないものに、いくらコストをかけても売上が上がることはありません。

 そして、この要素も数値化し、定期的に数値を追っていくことで、自社の状態を把握し、今後の戦略を決める手助けになります。

 特に5つの要素の1つである流出顧客への対策は重要になります。流出顧客を減らすためにも、既存客のフォローに対する、人事評価制度が必要になってきます。

 この5つの要素で、どこに問題があるのかを明確にし、そこを重点的に改善していくことになります。

 問題を明確にすることができれば、無駄なことにコストをかけることもなくなります。

プロダクトフロー
 購買にあたっての顧客の心理的抵抗を減らすために使われるものが、プロダクトフローです。

 これは、いきなり売りたい商品を売るのではなく、顧客にお店に慣れてもらい、信頼感を持っていただいてから、売りたい商品に誘導していこうというものです。

 そのためには、段階を踏んで、商品の購入を勧めていかなければなりません。

5つのツールは互いに影響している
 これら、5つのツールは相互に影響し合っています。

 その相互関係を学ぶために、本書の最後に、化粧品会社を例にしたケーススタディが載っています。

 1つ1つのツールの実際の使われかたを、これで理解することができます。

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関連本

経営戦略立案シナリオ (かんきビジネス道場)経営戦略立案シナリオ (かんきビジネス道場)
(2007/05/22)
佐藤 義典
戦略BASiCSが詳細に解説されている書籍です。

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“マーケティング脳”を鍛える バカ売れトレーニング“マーケティング脳”を鍛える バカ売れトレーニング
(2004/04/23)
佐藤 義典
マーケティングアクションの参考例26例が紹介されている書籍です。

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書き込み式 マーケティング戦略実行チェック99―理論を実行可能にするチェックポイント書き込み式 マーケティング戦略実行チェック99―理論を実行可能にするチェックポイント
(2007/04)
佐藤 義典
図解実践マーケティング戦略のツールを実際に使っていく際のガイドブックに役立つ書籍です。

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図解 実戦マーケティング戦略(前半)

図解 実戦マーケティング戦略図解 実戦マーケティング戦略
著者:佐藤義典
発行所:日本能率協会マネジメントセンター
発売日:2005年5月1日

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この本が読みたくなる一言
 本書に記されているマーケティングの手法は、実践で使うために必要な2つの要素を備えています。まず、現場での検証を得ていることと、数値化ができることです。

 本書では、この実践できるマーケティング手法を「戦略ピラミッド」と呼んでいるのですが、これらは5つのツールから成り立っています。

 戦略を様々な角度から多面的に検証し、客観的に数値化して分析するためです。

 そのため、5つのツールの内4つのツールは数値化が意識されています。(数値化が大事なのは、目標設定や効果測定、シミュレーションをできるようにするためです)

 戦略を間違えてしまうと、戦術レベルの改善では取り返しがつきません。

 そのためにも、戦略を策定するときには、この「戦略ピラミッド」の考え方を参考にしてみてはどうでしょうか。

 本書には、この5つのツールの使い方、作り方がわかりやすく解説されています。  

 「戦略ピラミッド」5つのツール
  • 戦略BASiCS
  • マインドフロー
  • ニーズの広さ深さ
  • 売上5原則
  • プロダクトフロー

戦略BASiCS
 戦略BASiCSとは次の要素から成り立っています。(頭文字をとっています)
  • Battlefield 戦場
  • Asset マーケティング資産
  • Strength 強み・差別化ポイント
  • i 語呂合わせ
  • Customer 顧客ターゲット
  • Selling Message 売り文句
 のことです。

 これら戦略BASiCSの5つの要素を自社に当てはめ、考えていくことになるのですが、これら5つの要素は相互関係の状態にあります。

 これら1つ1つを最適にしようとするのではなく、全体で考え最適にしなければなりません。

 これら5つの要素がかみ合ったときに、よい戦略というものが生まれるのです。(この5つの要素はどれから考えても問題ありません)

戦場
 まず自社がどのような戦場にいるのかを考えてみます。マーケティングでの戦場の考え方には、いろいろなものがあります。例えば、地域や場所などです。(他にもいろいろな切り口が本書には載っています)

 選ぶ戦場によっては、少ない労力で勝つことも可能になる場合があるのです。

 本書には、どのような戦場を選べばよいのかということも記されています。

強み
 次は自社の強みが何なのかを探しだします。ですが、ここで注意しておかなければならないことがあります。

 それは、強みというのは、あくまでもあなたが選んだ戦場にいる競合他社と比べての強みだということです。

 いくらあなたにとって、これが強みだというものがあっても、同じ戦場で、同じ強みを持っている競合他社がいては、それは強みとはいえませんし、簡単に他社がマネできるものも強みとはいえません。

 そうなると、戦場をかえることも考えなければならないのです。

 逆にいえば、戦場をかえることで、いままで強みではなかった要素が強みにかわることもあるのです。

 強みとは戦場によってかわるものなのです。

 そして、戦場・顧客・強みから売り文句を考えるのです。

売り文句
 ここでは、強みとの結びつきが重要です。売り文句を聞いたときに、自社の商品を連想できるような文句が、よい売り文句といえます。

 反対に、売り文句の商品名を競合の商品名にかえても通用するものは、よい売り文句とはいえません。

 この戦略BASiCSの5つの要素を考え、埋めていくだけでも、自社がこれから進むべき方向性が明確になることになります。

 私も、自分のブログが読書ブログの中で、どのような立ち位置にあり、どのような戦略を持つべきかが、これで見えてくるようになりました。

 記事が長くなりますので「マインドフロー」「ニーズの広さ深さ」「売上5原則」「プロダクトフロー」については、次回の記事に書きたいと思います。

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ロジスティクス入門

ロジスティクス入門 (日経文庫)ロジスティクス入門
著者:中田信哉
発行所:日本経済新聞社
発売日:2004年8月6日

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この本が読みたくなる一言
 ロジスティクスとは、企業などが顧客に商品を届けるまでの工程である、調達から回収までのモノの流れを「1本の線」と考え、それをフローという形で表し、調達や生産、配送などを個別に管理するのではなく、総合的にマネジメントしようとするものです。

 本書では、このロジスティクスというものが、いったいどういうものなのかが紹介されています。

総合的マネジメント
 企業活動とは、調達や生産、配送などというように、個別の活動の相互関係で成り立っています。

 個別の活動の中で、効率や費用削減を目指そうとすると、別の活動に影響を与えることがあります。

 例えば、調達の効率をあげるため、大量仕入れをすると、調達の費用は下がりますが、材料の在庫を抱えるリスクと保管費用がかかるようになります。

 このように、活動を個別にみていては、全体として、うまく機能させることは難しいのです。

 そこで、商品の流れを総合的に管理する必要がでてくるのです。

情報の同期化
 ロジスティクスでは、商品の流れをフローという形で表し、体系的に管理します。

 そして、総合的にみて、在庫、時間、管理、情報、活動などを調整・変更していくのです。

 ロジスティクスでは、総合的にマネジメントをするということが大事になります。

 特に在庫の管理は重要な課題となります。個別に管理をしていると、それぞれの場所で過剰在庫が起こりやすくなり、全体の在庫が膨れ上がります。

 無駄に在庫を抱えることは、費用の面で大きな負担となります。

 市場の需要に適応した在庫にするためにも、調達計画、生産計画、物流計画の個別の活動間での情報の同期化を進め、総合的に最適化を進めていかなければならないのです。

計画をたてる
 ロジスティクス計画をたてる場合、目的と目標を明確にする必要があります。

 そして、関係性も明確にしなければなりません。あるプロセスを変更した場合、他のプロセスにどのような影響を与えるのかを、シュミレーションしながらモデル化していきます。

 外的要因にも注意が必要です。国の政策、輸送機関の選択、保管場所の策定、環境への配慮なども考え、目的を達成するための最善の計画をたてるのです。

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ブレーン・ハッカー(後半)

ブレーン・ハッカー 巨人の「肩」に乗れ!―「新しいこと」を次々に考える“脳”! (East Press Business)ブレーン・ハッカー 巨人の「肩」に乗れ!―「新しいこと」を次々に考える“脳”!
著者:デイビッド・マレイ
発行所:イースト・プレス
発売日:2010年7月6日

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 今回は前回の記事の続きです。

落とし穴
 私たちには、思考の落とし穴というものがあります。

 これはアイディアの組み合わせにいえることなのですが、どうしても同じようなものの考え方をしてしまい、新しい組み合わせを見つけることができないということなのです。

 これでは、いつも似たような組み合わせばかりをしてしまい、よいアイディアは生まれてきません。

 この思考の落とし穴から脱出し、新しいアイディアを作りだすことに必要になるものが、潜在意識を利用することなのです。

なぜ潜在意識なのか?
 意識というものは、一度にひとつずつの思考の処理しかできません。

 そして、あなたに関連性がない情報は拒否しようとします。

 創造的なアイディアの組み合わせは、かけ離れているほうがよいのですが、この「意識」がその組み合わせの邪魔をするのです。

 これにより、思考の落とし穴に落ち、同じ思考を何度も繰り返すことになるのです。

 ですが、潜在意識は、どのような情報も拒否することなく受け入れてくれます。

 それにより、さまざまな思考、考え方、組み合わせを自由に作りだすことができるのです。

 まったく関連のない、かけ離れた情報同士も組み合わせてくれるため、創造的な思考が生まれやすくなります。

 この潜在意識にアクセスすることが、創造的思考を生み出す鍵となるのです。

アクセス方法
 潜在意識へのアクセス方法は、今考えていることからいったん離れて、そのことを考えないようにすることです。

 考えているという状態は意識している状態なので、いったん離れることで、勝手に情報が潜在意識に送りこまれるようになります。

 例えば、眠ることや散歩をすることもいいかもしれません。

 このように、すこし時間をおいてから、潜在意識が語りかけてきてくれる言葉に注意深く耳を傾けるのです。

使えるアイディア
 そうして生み出されたアイディアを、生き残る、使えるアイディアにするためには、アイディアの否定的な特徴を探しだすことをしなければなりません。

 否定的な考え方は、新しいアイディアを生み出す力になります。

 否定的なものの見方が、足りないものに気づかせてくれるのです。

 そして、これも大事なことなのですが、そのアイディアが、あなたの問題を解決できるのかということが重要になります。

 いくらよいアイディアでも、問題の解決とかけ離れてしまっていると、無駄になることもあります。

 そのためにも、アイディアを作りあげているときには、時々立ち止まり自分は問題を解決できるアイディアを生み出そうとしているのか、ということを確認しながら、作業を進めていかなければなりません。

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ブレーン・ハッカー(前半)

ブレーン・ハッカー 巨人の「肩」に乗れ!―「新しいこと」を次々に考える“脳”! (East Press Business)ブレーン・ハッカー 巨人の「肩」に乗れ!―「新しいこと」を次々に考える“脳”!
著者:デイビッド・マレイ
発行所:イースト・プレス
発売日:2010年7月6日

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この本が読みたくなる一言
 本書では「偉人」と呼ばれているような人たちの「ヒラメキ」ともいえるアイディアの生み出しかたのプロセスに焦点を当て、それを解き明かしています。

 アイディアが生み出されるプロセスには、6つのステップがあり、そのステップを踏むことで、誰でも再現性のある創造的なアイディアを生み出すことができるようになるのです。

 6つのステップ
  • 定義する
  • 借りる
  • 組み合わせる
  • 培養する
  • 識別する
  • 育てる
 著者は「すばらしい知恵は、本当は借りてくるものであり、手の届く距離にある」と言っています。

 本書を読んでいただけるとわかるのですが、アイディアとは、まったく何もないところから突然生まれてくるものではありません。

 アイディアを生み出すには、私たちが気づいていないだけで、あるプロセスを踏んでいるのです。

アイディアの意外な事実
 新しいアイディアとは、他のアイディアから生まれてきます。

 それは、どこからかアイディアを借りてきて、それをどう組み合わせるかで、アイディアの質が決まるだけで、新しいアイディアとは、既存のアイディアの上に成り立っているものなのです。

 なので、盗作と独自性の境目は微妙なものとなりますが、これは事実なのです。

どこからアイディアを借りてくればよいのでしょうか?
 何かの問題を解決するためのアイディアを考える場合、まずは似たような問題を抱えているところから、アイディアを借りてくることから始めます。

 例えば、ライバル会社などは、同じような問題を抱えていることが多いため、そこで行われていることを調べるのです。

 それ以外にも、同じ業界や、まったく関係のない業界まで、幅を広げてアイディアを集めます。

 そして、それらを組み合わせることで、独自の解決策を構築していくのです。

 ただ、アイディアをどこから借りてくるかで、そのアイディアの創造性が決まります。

 ライバル会社のアイディアをそのまま借りてきて使えば、それは盗作になりますが、そのアイディアと、まったく違う分野から手に入れたアイディアとを組み合わせることで、まったく新しいアイディアを生み出すことができるようになるのです。

 そして、アイディアを組み合わせるときは、アイディア同士の要素が、なるべく離れているもののほうがよく、対称的なもののほうが独創的なアイディアに結びつきやすくなります。

例えば
 本書では、ジョージ・ルーカスのスターウォーズも「神話とSF」というかけ離れた組み合わせによって生まれたアイディアの一つとして、紹介しています。

 その他にも、スティーブ・キングやビル・ゲイツなどが、どのようなところからアイディアを借りてきたのか、どのような組み合わせを思いつき成功したのかが、説明されています。

 記事が長くなりますので「落とし穴」と「なぜ潜在意識なのか?」「アクセス方法」「使えるアイディア」については、次回の記事に書きたいと思います。

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